8 الاستعانة بمصادر خارجية الدروس المستفادة من أكبر صفقة تعسفية في الهند

ما الذي يمكن تعلمه من تعاقد شركة إنديا مقابل 1.4 مليار دولار

في حين أن دراسات الحالة حول المشاريع الناجحة تجعل القراءة مثيرة للاهتمام ، إلا أنها ليست دائمًا المصدر المثالي لتعلم كيفية تجنب العثرات. قد تمكننا دراسات الحالة حول المشاريع الفاشلة - رغم أنها نادرة - من تعلم أكثر من مجرد ملخص لمشروع ناجح. فكر في مهندس يصمم جسراً: 10 جسور مصممة بشكل جيد تظل قائمة لمدة 100 عام تخبرنا عن الهندسة أقل من الجسر الذي ينهار.

قد تساعدنا دراسة الحالة حول الجسر المعيب على الإجابة عن الأسئلة حول إجهاد المعادن ، الأجزاء المصنّعة بشكل سيئ ، إشراف التفتيش ، القرائن التي ربما تم إغفالها أو رفضها ، قوة الرياح والمواد غير المختبرة المستخدمة لبناء الجسر. قد يخبرنا النجاح فقط أننا لم نفشل. الفشل ، عند دراسته بعناية ، يخبرنا بما حدث.

نظرة على فشل أكبر الاستعانة بمصادر خارجية

نظرًا للعدد المتزايد من قرارات الاستعانة بمصادر خارجية التي تتخذها المنظمات ذات الأحجام المختلفة ، فإن دراسات الحالة حول حالات فشل المصادر الخارجية تثبت أيضًا أنها مفيدة في تعلم ما يجب فعله وما لا يجب فعله. يمكن العثور على البيانات من تجارب الاستعانة بمصادر خارجية فشلت في نظام المحاكم لدينا ، حيث يجادل الشركاء التجاريين السابقين على من كان على خطأ بسبب الفشل. ومثال ممتاز على ذلك هو عقد بقيمة 1.4 مليار دولار بين ولاية إنديانا وشركة IBM.

أرادت إنديانا الاستعانة بمصادر خارجية لأنظمة معالجة الرعاية الاجتماعية ، وسجل المحكمة هو في الأساس دراسة حالة يمكن من خلالها معرفة أخطاء "إنديانا".

في هذه الحالة ، نعرف التفاصيل لأن العميل والمورد اختاران مقاضاة بعضهما البعض ، وتفاصيل خلافهما الآن في السجل العام. على حد تعبير القاضي ديفيد دراير ، "لا يستحق أي من الطرفين الفوز في هذه القضية. هذه القصة تمثل" عاصفة كاملة "من سياسة الحكومة المضللة وطموح الشركات المفرط.

عموما ، يقع اللوم على كلا الطرفين ، ويترك دافعو الضرائب في الهند كخاسرين واضحين ".

8 دروس لتفادي فشل الاستعانة بمصادر خارجية

هناك العديد من الدروس التي يمكن تعلمها ، ولكن فيما يلي أهم ثمانية دروس حول الاستعانة بمصادر خارجية لتعلمها من ولاية إنديانا وعقد شركة IBM.

التغيير يتطلب الالتزام
كان هذا العقد هو تحويل "أسوأ نظام للرعاية الاجتماعية في البلاد (يبدو أنه مليء بالاحتيال الجنائي ، والعجز المتفشي ، والمحسوبية ، وما إلى ذلك)". كما سعت إنديانا إلى تقديم نموذج جديد لتقديم الخدمات من شأنه أن يقلل التكاليف ويحدد عقود من العقود الفيدرالية. مخالفات التنظيم. إن تحقيق أي من هذه الأهداف كان رائعاً. تحقيقها جميعا سيكون غير مسبوق. ولكن تحقيق جميع الأهداف يتطلب من العميل (ولاية إنديانا) منح البائع (IBM) دعمه المطلق وغير المشروط. وبدلاً من ذلك ، تظهر أدلة المحكمة أن ممثلي الولاية قوضوا عمداً البرنامج (وانتهكوا العقد) بالتدخل في إدارة شركة IBM لمقاولي الباطن (المتصلين بالاتصال السياسي). لا تنجح إدارة التغيير إلا إذا كانت المؤسسة تدعم التغيير ، وفي هذه الحالة ، لم تكن إنديانا.

تعلم من أمثلة أخرى

كجزء من التحضير لعقد إنديانا-آي بي إم ، تم فحص برامج مماثلة في تكساس وفلوريدا.

فشلت هذه البرامج (أو فشلت) ، بنفس الطريقة التي كانت بها إنديا في نهاية المطاف. كانت المشاكل في ولاية تكساس شديدة لدرجة أن "تم إيقاف المشروع." قررت شركة IBM أن هذه المشكلات لم تنطبق عليها أو أنها ستتمكن من إدارة المشكلات. شركة IBM هي شركة رائعة ، ولكن ما احتاج إليه هذا العقد كان أكثر مما يمكن لشركة IBM توفيره. تعاقد الشركات الكبرى مع المكفوفين على العيوب والحدود ؛ يجب أن يرى العميل دليلاً ماديًا على أن المخاطر قد تم تخفيفها بشكل كافٍ.

العقود الضخمة = المخاطر الضخمة
عقد واحد كبير هو أكثر خطورة من عدة عقود أصغر. يمكنك اختيار المخاطرة لأن تكلفة عقد واحد كبير يمكن أن تكلف أقل إذا كانت ناجحة. إذا لم يكن الأمر كذلك ، فإن العقد الكبير الفاشل باهظ للغاية. يمكن مقارنة الفوائد المحتملة لتكاليف الإدارة المنخفضة بمخاطر الفشل المتزايدة ، كما يمكن أيضًا مراعاة تكلفة تخفيف المخاطر.

تُظهر سجلات المحكمة اعتراف الأطراف ببعض المخاطر ، ولكن لا يوجد دليل على أن العميل أو البائع قام بالرياضيات وحسب التكاليف. الحجم وحده هو عامل الفشل ، لكن الحجم يميل إلى أن يكون له عوامل مشتركة (كما فعل هذا العقد) تؤدي إلى الفشل. تتطلب العقود ذات المخاطر العالية المحتملة إجراء تحليل متعمق للمخاطر وتخفيفها.

التغيير يحدث
تم تصميم العديد من عقود الاستعانة بمصادر خارجية لدفع التغيير. ومع ذلك ، فإن عقود الاستعانة بمصادر خارجية من المفترض أن تدفع التغيير - ولكن لا تسمح للبائع بإجراء تغييرات - تميل إلى الفشل. في هذه الحالة ، يسيطر العميل بإحكام على آلية التغيير ولا يوافق على معظم التغييرات المطلوبة من قبل البائع. تغيرت شروط البرنامج ، مثل إضافة برامج جديدة وتوسيع حجم العمل. حتى بالنسبة للتغيرات والتوسعات التي بدأها العميل ، لم تسمح للبائع بإضافة الموظفين (والتكلفة) أو إجراء تغييرات أخرى.

كان هذا العقد لمدة 10 سنوات. على مدى عشر سنوات ، ستتغير الأمور بطرق غير متوقعة. على سبيل المثال ، ضاعف التباطؤ الاقتصادي حجم طلبات المساعدة الاجتماعية. ببساطة ، "نحن لا نريد التغييرات" ليست خطة إدارة التغيير. إذا كنت ترغب في برنامج ناجح ، فأنت بحاجة إلى آلية معقولة للموافقة على التغيير وتنفيذه.

النزاعات تؤدي إلى الدعاوى القضائية
الدعاوى القضائية تستغرق وقتا طويلا ومكلفة ، ولكن إذا لم يكن أي طرف في النزاع راغباً في حل هذه القضايا ، فستتوجه إلى المحكمة. قد يتردد بائع أصغر في مقاضاة الحكومة ، أو قد يستسلم عندما يهدد بدعوى قضائية ، لكن شركات ضخمة مثل آي بي إم لديها أقسام قانونية ضخمة بنفس القدر (خطر آخر من العقود الضخمة). كل شخص لديه نزاعات ، ولكن عندما يتوقف الاتصال ، يتم إغلاق طرق أخرى للحل ، ويبدأ الطرفان بالتفكير في الدعاوى القضائية. القاعدة القديمة لإدارة المشروع هي "تسوية النزاع في المحكمة هو الحل الأكثر كلفة والأقل فعالية". عندما يبدأ الاتصال في الإغلاق ، افعل كل شيء للحفاظ على قنوات الاتصال مفتوحة. تقديم التنازلات وتكون مبتكرة الآن لأن الحل أمر المحكمة سيكون أكثر تكلفة.

كن متسقًا
في السنوات الثلاث الأولى ، وافق مسؤولو إنديانا مراراً على نجاح البرنامج ، و (وفقاً للعقد) أخبر IBM أن ينتقل إلى المرحلة التالية في البرنامج. عندما رفعت دولة إنديانا دعوى قضائية ضد شركة IBM ، قالوا إن البرنامج قد فشل وكان قد فشل لعدة سنوات. هذا النوع من التناقض يقوض بشكل خطير المصداقية - داخل قاعة المحكمة وفي مجتمع الأعمال. لديك الحق (والواجب) لتغيير موقفك عندما تصبح الأدلة الجديدة متاحة ، ولكن إذا قمت بإضافة عمليات تجميل غير مدعومة ، فسوف تفعل المزيد لتقويض مصداقيتك لدعم حجتك.

" تنفيذ مثالي " لا يوجد
غالباً ما يقوم العملاء ببناء عقود ضخمة مثل التأمين على أن البائعين سوف يفهمون ما يريدونه وينفذون العقد بشكل لا تشوبه شائبة. في الحياة الواقعية ، تكون الافتراضات خاطئة ، وتتغير الظروف ، وتتحرك أهداف المرمى. ومع ذلك ، سيحدد كل من العميل والبائع البنود الفردية التي تدعم وضعهم. تتخذ المحاكم موقفا مختلفا. القاضي غير مهتم بتعريف الكمال. القضاة مهتمون بتحديد ما هو معقول. ما لم يكن أحد الطرفين أو الآخر غير كفء أو خبيثًا تمامًا ، سيبحث القاضي عن موقف تنازلي لن يجعل أيًا منهما سعيدًا تمامًا. لا يؤدي اللجوء إلى المحكمة إلى زيادة سيطرتك ، بل يقلل بشكل كبير من سيطرة الطرفين.

كلا الجانبين يمكن أن يفقد
إنها تتويج لجميع الدروس الاستعانة بمصادر خارجية أخرى وربما الأكثر أهمية. وكما قال القاضي ، فقد جميع الأطراف الثلاثة: ولاية إنديانا ، وآي بي إم ، ودافعي الضرائب في الولاية. كان من الممكن تجنب كل واحدة من هذه القضايا ، لكن كل مشكلة أدت إلى حدوثها إلى أن تصبح سلسلة الأحداث قوية للغاية بحيث لا يمكن كسرها. كل شخص انتهى به المطاف في المحكمة يسأل نفسه: "متى حدث هذا الخطأ؟" والجواب دائمًا ، "قبل وقت طويل من بدء الدعوى." يمكن التغلب على المشاكل الصعبة ، ولكن ليس بدون جهد وتخطيط. يجب تحديد المشكلات وحلها عندما يبدأ العميل والبائع في متابعة جدول أعمال مختلف ؛ إذا انتظرت طويلاً ، فإن زخم الأحداث سيصل إلى نقطة يصبح فيها حل المسألة في الماضي.

الخط السفلي

في النهاية ، كان من الممكن تفادي فشل عقد إنديانا وشركة آي بي إم للاستعانة بمصادر خارجية مع بعض الفطرة السليمة. وبدا أن كلا الطرفين ذكي وذكي ، وكانا أكثر كفاءة بما يكفي لمعرفة المشاكل المهمة التي يجب التغلب عليها. وجدت المحكمة أن القضايا الحقيقية - المصلحة الذاتية ، وجداول الأعمال المتضاربة ، وعدم الكفاءة ، والمخاطر غير المعترف بها - تم تجاهلها إلى حد كبير حتى فات الأوان. بينما لم يتعلموا من حالات الفشل السابقة ، يمكننا ذلك. سواء كنت تخطط لصفقة ضخمة أو شيء أكثر تواضعا ، تأكد من عدم تكرار نفس الأخطاء!